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　　首先，沃爾瑪?shù)穆闊┍容^多。這邊，因賣方群“黑豆腐”被告上法庭的事未了；那邊，因售賣地下熟食，東莞分店被曝光。當(dāng)然，其老對手“家樂福”亦不輕松，前一陣，因違規(guī)銷售盜版光碟，被成都文化局查處。而最近，其違規(guī)開店的整改剛剛才被解凍。

　　跨國零售巨頭為何接連“觸礁”？業(yè)內(nèi)人士評述個中原因：一是目前中國的營銷環(huán)境吃水很深、變數(shù)太多，洋巨頭應(yīng)對不力、不服水土；二是激烈無序的競爭態(tài)勢，導(dǎo)致某些洋巨頭一性急，就偏離了原來的管理軌道，日積月累，企業(yè)的本質(zhì)必將被扭曲。這些原因，早幾年進(jìn)入廣州的洋超市都吃過不小的虧，以百佳為例，在交了全線撤軍的高昂費之后，終于再度以其“第三代超市”號準(zhǔn)了內(nèi)地消費市場的水土，而徘徊于本土化路途甚而一度迷失方向的又何止百佳一家？

　　１９９６年挾著倉儲店旋風(fēng)殺進(jìn)廣州城的正大萬客隆，旋風(fēng)過后空余嗟嘆————據(jù)廣東省連鎖經(jīng)營協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示，入穗將近五載的正大萬客隆，迄今無法改寫１９９７年親手創(chuàng)下的９·４億元最高銷售紀(jì)錄，銷售額年均負(fù)增長一成有余，到今年才止跌回升，上半年同比微升４·５個百分點。

　　作為歐美倉儲店的祖師爺，萬客隆自始至終灌輸?shù)氖亲雠�發(fā)、大包裝的概念，但即便在客似云來的開店早期，其賣場人氣仍*零售客帶動，這與倉儲店市場定位產(chǎn)生了極大的落差。造成萬客隆這種進(jìn)退兩難局面的原因是多方面的：首先是新業(yè)態(tài)市場導(dǎo)入成本高昂，其次，廣州龐雜而混亂的中間批發(fā)渠道堪稱全國之最，這與規(guī)范化操作的萬客隆根本不在同一條起跑線上，令這位形單影只的“外埠客”倍感冤屈無奈。另外，一些無法躲避的“硬傷”（如選址交通便利樞紐要求難滿足、培養(yǎng)“一站式購齊”的消費習(xí)慣過早等），也使欲圖霸業(yè)的廣州萬客隆窒礙難行。于是，在萬客隆凌厲的拳腳無法如意施展之時，對周遭市場環(huán)境的遷就便變得“順理成章”：專業(yè)顧客不到位，只能從專注批發(fā)轉(zhuǎn)向批零兼顧。 
 

　　說起本土化的迷途，退而復(fù)進(jìn)的百佳認(rèn)為，其自身最能折射外資超市本土化的曲折跌宕。

　　作為第一個披上中外合資戰(zhàn)袍殺進(jìn)大陸的超市，香港和記黃埔旗下的“百佳”最初以其高值厚利的進(jìn)口商品，很是過了幾年舒心日子。但好景不長，２０世紀(jì)９０年代中期，當(dāng)初全然照搬香港模式入穗的百佳，因其店堂面積窄小、采購規(guī)模弱，終難抵擋貨倉商場的猛烈炮火，無奈含恨敗退羊城。在先后關(guān)閉廣州１１家鋪面設(shè)計、選址等不理想的小面積分店后，百佳去年“變陣換式”重出江湖，以“超大生鮮賣場”在中旅商業(yè)城一炮走紅。而隨后，今年７月，一個迥異于香港模式的百佳第三代超市浮出了水面。在交出全線撤軍的高昂學(xué)費后，其先進(jìn)理念與內(nèi)地零售管理雜交的“第三代”總算號準(zhǔn)了內(nèi)地消費市場的水土。

　　談及“百佳”二進(jìn)廣州的本土化崎嶇歷程時，百佳（中國區(qū)）董事總經(jīng)理艾一帆的一番慨嘆頗值得玩味：“迎合不等于遷就，遷就市場等于放棄自己的強(qiáng)項，而迎合是在變動過程中觸摸顧客需求，進(jìn)而強(qiáng)化自己的長處。”在他看來，百佳的失守，緣于未能及時捕捉市場變化（譬如大量進(jìn)口商品已轉(zhuǎn)由本地制造生產(chǎn)、國產(chǎn)貨蓬勃崛起以及進(jìn)口渠道呈現(xiàn)多樣化），而新鮮出爐的“第三代”則是對最初高值商品“坐莊”、生鮮熟食受冷落的“舊百佳”形象最徹底的反動。

　　事實上，本土化的達(dá)摩克利斯利劍始終高懸于所有加入游戲的外資零售企業(yè)頭頂。

　　即便是財雄勢大的沃爾瑪————正如其深圳老對手萬佳百貨董事長徐剛所分析的那樣————同樣碰到重單品、輕品類、人力成本居高不下、高度依賴信息技術(shù)、快速應(yīng)變能力減弱等難題。另外，外資零售業(yè)跨地域擴(kuò)張過程中，為實現(xiàn)本土化找尋途徑的同時，如何加強(qiáng)進(jìn)貨渠道的控制、提高對“本土產(chǎn)品”的監(jiān)管，“東莞沃爾瑪售賣地下熟食”事件使得這些問題再次突顯。

　　據(jù)了解，沃爾瑪進(jìn)入中國之初，熟食部分都是自己親力親為。由于不了解中國飲食文化，起初做得不太好，并且成本也高。為此，沃爾瑪考慮走本土化路線，將熟食業(yè)務(wù)外包，委托本地餐飲商家制作。然而本地化也存在風(fēng)險，供應(yīng)商和貨源的管理稍有閃失，便難免落入陷阱。

　　也有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，東莞零售競爭環(huán)境異常激烈無序，而身在其中的東莞沃爾瑪為了降低成本，有可能在操作上與其原來管理思想“脫軌”。仔細(xì)分析沃爾瑪提出的８項整改措施，其中就包括其對店內(nèi)整個熟食部的自檢和沃爾瑪對此疏于監(jiān)管的反思。而業(yè)內(nèi)人士稱，跨國零售巨頭還必須警惕“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱：為獲取規(guī)模效益，“旋風(fēng)式”式的降價雖搶得了市場份額，但同時也加重了盈利的負(fù)擔(dān)。而為減輕成本，不少異地擴(kuò)張的跨國零售企業(yè)變通行事，更改企業(yè)以往的管理流程，日積月累，企業(yè)的本質(zhì)必將在無形中被扭曲。 
 

　　本土化進(jìn)程充斥如此多的變數(shù)，但成功的案例仍然告訴我們，特色是任何外企成功實現(xiàn)本土化不可丟掉的靈魂。

　　為何百佳昔日愁困羊城————因照搬香港經(jīng)營模式卻搬不來香港的顧客群；為何萬客隆放言今年９月要在廣州開一家“真正批發(fā)”的分店？經(jīng)過五年的兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，從起點走回起點的萬客隆終于領(lǐng)悟：他們的“根”————倉儲店的生命在于專注批發(fā)。對于眼下跨國零售業(yè)在商品采購方面頻頻出現(xiàn)的負(fù)面事件，家樂福中國區(qū)副總裁陳耀東表示，這是基于管理技術(shù)上的原因。陳表示，“本土化就是要把先進(jìn)的技術(shù)和理念拿進(jìn)來，如果公司本身技術(shù)還趕不上當(dāng)?shù)丶夹g(shù)，就無本土化可言。第二步就是讓自身經(jīng)營模式與當(dāng)?shù)厥袌觥⒐芾怼⒎��?wù)磨合，使之習(xí)水性。而在這之后，就是把管理干部本土化，把其培訓(xùn)成為初、中、高級管理干部，這才能完成本土化的三部曲。”

　　沃爾瑪認(rèn)錯了。但這個認(rèn)錯顯然來得有些遲———距離其東莞分店售賣地下熟食被曝光已是近一周的時間。

　　在這內(nèi)幕被披露后，據(jù)某些有大量生鮮生意的外資超市說，連帶他們的生鮮熟食部都遭殃。這個說法顯然有些過了，但令記者感到奇怪的是：在其他有生鮮熟食生意的超市紛紛“作秀”標(biāo)榜自己，甚至組織記者去參觀其整個熟食流程的時候，據(jù)某些媒體稱，沃爾瑪卻一聲不吭冷得出奇，其有關(guān)部門始終以高層全部外出參加一個新的連鎖分店開張為由，拒絕回答記者提出的任何問題。

　　像這種坐等錯失處理良機(jī)的事件在跨國零售企業(yè)中并不鮮見。早在年初，百佳“氣死人”事件就引發(fā)了業(yè)內(nèi)人士關(guān)于注重品牌安全的討論。業(yè)內(nèi)人士紛紛認(rèn)為，百佳雖一直強(qiáng)調(diào)其員工在服務(wù)操作上的合法性，但合法不等于就能解決問題。危機(jī)的發(fā)生最要緊的是“快速反應(yīng)”，相關(guān)部門必須在盡可能短的時間內(nèi)達(dá)成共識，作出抉擇，并盡快地付諸行動。然而，遺憾的是，“外企森嚴(yán)的制度流程，決定了要果斷作出決策的時候，大多數(shù)人會抱著一種‘打工仔’心態(tài)，從自身崗位職責(zé)而不是從企業(yè)大局出發(fā)去考慮問題，這樣很可能錯過最佳的解決時機(jī)。”

　　對許多零售企業(yè)而言，危機(jī)公關(guān)還是比較陌生的理念。當(dāng)他們遇到突發(fā)事件時，往往根據(jù)當(dāng)時的心情及過往的經(jīng)驗去做判斷和評估，一旦頭腦不冷靜或者心緒不寧，就很容易導(dǎo)致貽誤時機(jī)陷入僵局。對于現(xiàn)在許多跨國零售企業(yè)不太重視對品牌美譽度的維護(hù)和珍惜，華南理工大學(xué)教授沙振權(quán)呼吁，在瞬息萬變的市場中，零售企業(yè)需及時補(bǔ)上“危機(jī)公關(guān)”這一課。除堅守“顧客至上”的理念之外，企業(yè)應(yīng)重視“危機(jī)管理”，并制定危機(jī)管理一系列制度。而對于跨國零售企業(yè)而言，成功的危機(jī)公關(guān)，需要他們對中國消費者和中國社會心理和觀念的準(zhǔn)確把握。